Vezetői üzleti gazdaságtan

Haladó vezetői számvitel

Szerző

Szerkesztő

Fordító

Budapest

'Robert S. Kaplan: Vezetői üzleti gazdaságtan ' összes példány

Kiadó:	Panem Könyvkiadó-Business Kft.
Kiadás helye:	Budapest
Kiadás éve:	2003
Kötés típusa:	Fűzött kemény papírkötés
Oldalszám:	709 oldal
Sorozatcím:
Kötetszám:
Nyelv:	Magyar
Méret:	24 cm x 17 cm
ISBN:	963-545-375-2
Megjegyzés:	Fekete-fehér ábrákkal illusztrálva.

Értesítőt kérek a kiadóról

A beállítást mentettük,
naponta értesítjük a beérkező friss
kiadványokról

Fülszöveg

Könyvünk tárgya a vezetői üzleti gazdaságtan. Szemléletmódja azon a funkción alapul, hogy a vezetői számviteli információknak közvetlenül a menedzsmentet kell szolgálnia, háttérbe szorítva a más szempontokból elkerülhetetlen (például külső legitimációs, pénzügyi számviteli) feladatokat. A döntéshozó vezető sokszor szembesül a következő kérdésekkel: Elegendő és megfelelően szelektált információval rendelkezik-e a döntéshez a konkrét szituációban? Ugyanaz az információ szükséges a rövid távú és a több éves kihatású termékbevezetési döntéshez? Ismerjük-e a költségeinket? Mit kezdjünk az egyre növekvő általános költségekkel, hogyan rendelhetjük ezeket a költségokozókhoz, elhagyva a nem megalapozott pótlékoló kalkulációt. Egyre fontosabb kérdés a vezető számára továbbá, hogy a tulajdonosi érték növelése érdekében milyen döntési kritériumokat kell használni a különböző szinteken?
A vezetői számvitel tartalmában tehát az üzleti döntések megalapozását szolgálja. Módszereket ad a költségszerkezet elemzésére, foglalkozik a rövid távú tervezés, az erőforrás-allokáció és a kapacitásköltség kezelésének problémáival. Részletesen tárgyalja a szolgáltatóegységek teljesítménymérését és költségeiknek üzemekhez, tevékenységekhez rendelését. A szerzők bevezetik az olvasót a tevékenység alapú költségszámítás rejtelmeibe, bemutatják annak bevezetésével nyerhető előnyöket és hasznokat. Külön fejezetek tárgyalják az árazást, ezen belül is a termékmixek kezelésének a kérdéseit, a költségközpontok és a transzferárak kialakításának lehetséges megoldásait. Hatékonyan oldják meg a pénzügyi teljesítményméréssel foglalkozó fejezetekben az implicit tőkelekötés költségeinek számbevételét és döntési kritériumokba történő beépítését. A könyv külön fejezetben foglalkozik az ösztönző rendszerek kialakításával, segítséget nyújtva a vállalati értéknövelésre irányuló érdekeltség megteremtéséhez. A vezetői üzleti gazdaságtan túllép a múltbéli adatok rögzítésén, társszerepet kap a működési és stratégiai döntések meghozatalában, a szervezeti teljesítmény értékelésében, az ösztönzésben. Ezáltal lesz maga is erőforrás. Vissza

Tartalom

Előszó
Előszó a magyar kiadáshoz
Bevezetés	1
A költséggazdálkodási rendszerek eredete	2
A tudományos vezetési mozgalom	4
Diverzifikált szervezetek vezetői ellenőrzés	8
A költséggazdálkodástól a költségek számvieléig	10
A termelő- és szolgáltatóvállalatok legújabb fejlesztései	11
A vezető számvitel legújabb irányzatai	13
Összefoglalás	14
A költségek viselkedésének értelmezése	17
A vezetői számvitel szerepe	17
A költségek viselkedésének értelmezése	19
Példa a költségszerkezetre	20
Az összköltségfüggvény levezetése	23
A nyújtott szolgáltatás egységköltségének meghatározása	26
A közvetett (általános ) költségek kezelése	32
A kihasználatlan kapacitás költségének számítása	33
A költség-volumen-eredmény elemzése	36
Összefoglalás	40
Feladatok	40
Rövid távú tervezés, erőforrás-allokáció és kapacitásköltség	47
A példa	48
Rövid távú tervezés	49
A tevékenységek, az erőforrások kihasználtságaés a költségek	49
Az erőforrások kihasználtságának optimalizálása rövid távon	50
Egyenlő mennyiségben gyártott termékek mint célkitűzés	50
Az árbevétel maximalizálása mint célkitűzés	51
A rövid távú profit maximalizálása mint célkitűzés	52
Haszonáldozat-költség, kapacitásköltség és a szűk keresztmetszetek elmélete	53
A több szűk keresztmetszettel jellemezhető termelés	54
Az újratervezés és a folyamatos javítás hatása a nyereségre	56
A költséginformációk hatása az erőforrások rövid távú allokációjára	56
A tervezési folyamat	59
A termelés és az erőforrások kihasználtsága	59
A pénzáramlás	60
Összefoglalás	64
Feladatok	65
Esettanulmányok
A termékmix meghatározása	74
California Products Corporation: profitelemzés	76
Költségközpontok létrehozása az erőforrásköltségek szétosztásával	80
Miért kell felosztani a szolgáltatórészlegek költségeit?	82
A szolgáltatórészlegek költségének mérése	85
A költségellenőrzésnél kerüljük a becslést és a felosztást	86
Egy alapvető költségszámviteli egyenlet	87
A szolgáltatási költségek felosztása	89
A közönséges (termeléshez közvetlenül nem kapcsolható) szolgáltatórészlegek kibocsátása	96
Elsődleges és másodlagos tevékenységek	97
A kölcsönös szolgáltatások természete és problematikája	99
Fall River Company: számpélda	100
A reciprok eljárás gazdasági tartalma	102
A nem befolyásolható költségek kezelése	103
A "gyártani vagy venni" döntések és a költségmegosztás kérdése	104
Az önkényes felosztás speciális esete	105
Összefoglalás	107
Függelék. A reciprok költség-hozzárendelési eljárás	108
Feladatok	110
Esettanulmány
Seligram Inc.: elektronikai eszközök tesztelése-bemérése	119
Tevékenység alapú költségszámítási módszerek	129
A szolgáltatórészlegek költségeinek tevékenységek közötti felosztása	131
Tevékenységek azonosítása és az erőforrások költségeinek tevékenységekhez kapcsolása	134
Becslés vagy allokáció?	136
Szolgáltatórészleg költségeinek felosztása: egy kis fix, egy kis változó	137
Tevékenységek költségokozó tényezői	138
A tevékenységek költségokozó tényezőinek kiválasztása	144
Az optimális rendszer megtervezése	147
Összefoglalás	149
Esettanulmányok
A Classic Pen Company	150
Western Dialysis Clinic - ABC és egészségügy	154
John Deere Alkatrész Művek (A)	157
Tevékenység alapú vezetés	177
A termék nyereségességét leíró "bálna alakú" görbe	178
Árképzés	180
A keresleti függvény becslése	181
Rövid távú árképzés	182
ABC-költségek új megrendelésnél	184
A nyereséghányad meghatározása	186
Az ABC használata a vevők nyereségességének elemzéséhez	189
A termékhelyettesítés	192
A termékek áttervezése	193
A folyamatok és a működési stratégia fejlesztése	193
Befektetés a technológiába	195
A termékek megszüntetése	196
Összefoglalás	197
Feladatok	198
Esettanulmányok
Árvezérlés az oligopóliumban	202
Siemens Electric Motor Works (A)	209
Kanthal (A)	215
John Deere Alkatrész Művek (A)	226
Költségszámításon alapuló döntések	237
Célköltségszámítás	239
Fogyasztóközpontúság	240
A célköltségszámítás folyamata	240
Célköltségszámítás a gyakorlatban: Toyota Motors	245
Alkotóelemekre bontás (Tear-Down Analysis)	246
A minőségi funkciók beépítése (Quality Function Deployment, QFD)	246
Az értékelemzés (Value Engineering)	247
A vállalati folyamatok újraszervezése (Reengineering)	248
A kaizen-költségszámítási eljárás	248
Célköltségszámítás: átfogó példa	250
Értékelemzés - példa	254
Funkcionális elemzés - példa	255
A vállalati folyamatok újraszervezése - példa	256
Az életciklusköltség számítása	257
Egyéb költségszámítási módszerek	258
A minőségköltség	258
A Taguchi költségszámítás	259
A környezeti, az újrahasznosítási és a hulladékkezelési költségek	260
Összefoglalás	261
Feladatok	262
Esettanulmány
Piedmont Express Forms: folyamatelemzés stratégiai döntésekhez	269
Decentralizáció	281
Miért szükséges a decentralizáció?	283
A cég környezete	283
Az információ specializációja	285
A válasz időtényezője	285
A központi vezetés idejének megőrzése	286
A számítási összetettség	286
A helyi vezetők képzése	287
A helyi vezetők motivációja	287
Összegzés	288
A decentralizált egységek felépítése	288
Normaköltségközpont	289
Bevételi központok	291
Diszkrecionálisköltség-központ	291
Nyereségközpontok	294
Befektetési központok	295
Teljesítménymutató kialakítása a decentralizált termelőegységek számára	295
A célok egyezésének problémája	298
A külső kapcsolatok problémája	300
A mellékjövedelmek túlköltése	301
Összefoglalás	302
Feladatok	303
Esettanulmány
Wattie fagyasztott Élelmiszer Vállalat: egy új-zélandi esettanulmány a vezetői számvitelről és a szélsőséges decentralizációról	305
A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere: az önálló üzleti egységek teljesítménymérése	328
A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere	330
A pénzügyi nézőpont	330
A vevői nézőpont	330
A belső üzleti folyamatok	334
A tanulás és fejlődés nézőpontja	339
A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere nézőpontjainak összefoglalása	340
A sokféle mutatószámrendszer mérőszámainak hozzákapcsolása egyetlen stratégiához	341
Ok-okozati összefüggések	342
Teljesítményokozók	343
Diagnosztikai és stratégiai mérőszámok	344
Elegendő-e a négy nézőpont?	345
Összefoglalás	347
Esettanulmányok
Chemical Bank: a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszerének bevezetése	347
UWSENE - United Way of Southeastern New England	367
Pénzügyi teljesítmény mérése	388
A pénzügyi vezetés fogalma	388
Vezetés aggregált pénzügyi mutatók használatával	388
A nem pénzügyi mutatószámokat alkalmazó folyamat szintű vezetés	389
Üzemi irányítás és kivételeken alapuló vezetés eltéréselemzéssel	390
Példa: A Jersey River Könyvkiadó Vállalat	390
Az eltéréselemzés szerepe	392
A tervezési eltérés	392
A rugalmas költségvetéstől való eltérés	395
Rugalmas költségvetéstől való eltérés termékegység szintű költségeknél - ár- és minőséghatás	395
Rugalmas költségvetéstől való eltérés sorozat szintű költségeknél - sorozatméret- és sorozatköltség-hatás	397
Rugalmas költségvetéstől való eltérés a terméktípusokhoz kapcsolódó költségeknél	397
Üzemfenntartási költségek	398
Összegzés	398
Szervezetirányítás eredménymutatók használatával	399
Az eredmény használata szervezeti egységek teljesítményének mérésére	399
Az eredményességi mutató kiválasztása	400
Rövid távú működési fedezet	401
Befolyásolható fedezet	401
Részleg szintű fedezet	403
Részleg szintű adózás előtti eredmény	403
Közös bevételek	404
Transzferárazás	405
Piaci árak	407
Határköltség alapú transzferárak használata	409
Tevékenységköltség alapú transzferárak használata	410
Teljes költség	412
Kettős rátájú transzferár	414
Tárgyalásos piaci alapú ár	415
Transzferár - a gyakorlat összefoglalása	417
Belföldi és nemzetközi transzferárazás	419
Egyéb teljesítménymérési lehetőségek	421
Hatékonysági mutatók	423
A befektetett tőkére jutó hozam	423
Az anyagfelhasználás hatékonysága	424
A munkaerő hatékonysága	424
A gyártóeszközök hatékonysága	425
Összefoglalás	425
Feladatok	426
Esettanulmányok
Transzferárazás a gépjármű-kereskedelemben - Shuman Automobiles Inc.	439
Elszámolóár képzése kapcsolódó vállalatok között - Kirkpatrick Associates Incorporated	445
A teljesítmény pénzügyi mutatószámai: befektetésarányos hozam (ROI) és gazdasági hozzáadott érték	449
Az eredmény és az alkalmzott eszközök összekapcsolása	449
Történelmi áttekintés	450
A Matsushita belső tőkerendszere	452
A ROI alapú ellenőzés veszélyi	455
Egyszerű példa	455
A ROI-mutató technikai hiányossága	456
A gazdasági hozzáadott érték (maradványjövedelem)	458
Ráfordítások elszámolása vagy tőkésítése	462
Lízingelt eszközök	465
Az árszínvonal változásai	468
Az értékcsökkenési módszer	473
A ROI- és EVA-számítások technikai módosításainak összefoglalása	476
Az ABC-költségszámítás és a gazdasági hozzáadott érték összekapcsolása: eszközök hozzárendelése	477
Összefoglalás	480
Feladatok	481
Esettanulmányok
Az EVA és a MVA használata az Outsource Inc. esetében	490
Western Chemical Corporation: divizionális teljesítménymérés	497
Teljesítménymérés a vevők, a belső üzleti folyamatok és a tanulás nézőpontja szerint	507
A vevők nézőpontja	507
Piaci és vevői részarány	508
A vevő megtartása	508
A vevő megszerzése	509
A vevő megelégedettsége	509
A vevő jövedelmezősége	510
Az alapmutatókon túl: a vevők várakozásainak kielégítése	511
A belső üzleti folyamatok nézőpontja: működési és innovációs folyamat	516
Működési kiválóság: idő-, minőség- és költségmérés	517
Innovációs mérőszámok	526
A munkavállalói képességek	530
Alapvető munkavállalói mérőszámok	531
A stratégiai munkakörök lefedettsége	533
Összefoglalás	533
Feladatok	534
Esettanulmány
Draper Instruments	544
Befektetés a jövőbeli képességek kifejlesztésébe	551
Új elméletre van szükség?	553
Rövid táv	553
Túlzóan magas diszkontráták	554
A kockázat változásának figyelembevétele	557
Az új befektetések alternatívája	559
Kis léptékű elemzés vagy átfogó vizsgálat	561
Kezdeti befektetési költségek	562
A hagyományos költségrendszerek használatakor láthatatlan hasznok	564
Az új folyamat összes hasznának mérése	565
Csökkentett készletállomány	565
Csökkentett üzemterület	567
Javuló minőség	567
Pontosabb vagy kevésbé pontos becslések	568
Nehezen számszerűsíthető hasznok	568
Befektetés a szervezeti képességekbe	569
Külső integráció: a tervezés fogyasztóhoz kapcsolása	570
Belső integráció: a vállalaton belüli funkciók összekapcsolása	570
Rugalmasság: a változásokra adott válasz	571
Kísérletezés: a folyamatos fejlesztés	572
Kannibalizmus: a radikális fejlesztés	573
Összefoglalás: a szervezet képességeinek építése	574
Az eredmény	575
Feladatok	577
Esettanulmány
A Wilmington menetfúró és Csavarmenetvágó (WTD)	580
Ösztönző és javadalmazási rendszerek	595
A viselkedés elváráselméleti megközelítése	595
Belső és külső jutalmak	596
A jutalmak teljesítményhez kapcsolása	597
Pénzügyi teljesítményen alapuló jutalmak	597
Csoport- vagy egyéni teljesítményen alapuló jutalmak	598
Nem pénzügyi teljesítményen alapuló jutalmak	599
Vezető tisztségviselők javadalmazása	600
Ösztönző javadalmazás és a megbízó-ügynök kapcsolat	601
A javadalmazási rendszerek lényeges jellemzői	607
A prémium és az ösztönző szerződések szerepe	608
Az ösztönzők fajtái	611
A pénzügyi javadalmazási csomagok speciális formái	612
A számviteli adatokon alapuló ösztönző javadalmazási rendszerek értékelése	617
Rövid távú kontra hosszú távú teljesítménymutatók	623
Túlfizetettek-e a vezérigazgatók?	624
A szervezet többi tagjának jutalmazása	627
Nyereségrészesedés	627
Teljesítménybérek	628
Munkához kötött csomagok	629
Prémiumrendszer	630
Összefoglalás	630
Feladatok	631
Esettanulmány
Analóg készülékek gyára (A)	643
Az éves operatív tervezés és az ösztönző szerződések formális modelljei	656
Kérdések és fogalmak a formális ösztönző modellek kapcsán	656
Jólét, szabadidő és kockázatvállalási hajlandóság	656
Személyes tisztesség és a szerződésellenőrzés szerepe	658
A megfelelő vezető kiválasztása és az információ szerepe	659
Az ösztönzés és a vállalati eredmény szempontjai közti egyensúly	661
A standardokhoz és az éves operatív tervhez szükséges információk megszerzésének problémái	662
Az információ használata jutalmazásra és ellenőrzésre - az erkölcsi kockázat problémája	663
Az erkölcsi kockázat és az információ helyhez kötöttsége	664
Az ügynök elméleti modell	665
A háttér	665
Az ösztönzési probléma: miért nem működik a fix bérezés	667
Az ügynök problémája: hogyan kössük a javadalmazást a teljesítményhez	667
A valós személyes meggyőződéseket előhívó modellek	670
A bizonytalanság szerepe a meggyőződéseket előhívó modellekben	672
Az igazságfeltáró éves operatív tervezési rendszer korlátai	674
Az igazságfeltáró rendszerek használata az erőforrás-elosztási döntések során	676
A biztosítás szerepe	678
Összefoglalás	680
Feladatok	681
Tárgymutató	697

Témakörök

Megvásárolható példányok

Nincs megvásárolható példány
A könyv összes megrendelhető példánya elfogyott. Ha kívánja, előjegyezheti a könyvet, és amint a könyv egy újabb példánya elérhető lesz, értesítjük.

Előjegyzem